Lamarque, experto francés que entrecruza en sus reflexiones disciplinas diversas como la ciencia política, la economía y la semiología, es consejero del Ministerio de Defensa francés y desde hace años se encuentra abocado a desarrollar la comunicación en estructuras de gobierno municipales. En su opinión, son los gobiernos de cada ciudad los primeros formadores de identidad y de lazo social, y de ello deja constancia en su último libro (Poder local. Lo esencial de su comunicación. Libros del Rojas/Eudeba), un manual para uso de líderes políticos y funcionarios municipales. Pero Lamarque conoce desde adentro el mundo de la Defensa. En 1993, tras el primer atentado al World Trade Center, en un artículo, ya había alertado sobre la necesidad de replantearse el concepto de guerra y el manejo de la información al respecto.

-Los atentados ocurridos el 11 de septiembre en los Estados Unidos, ¿qué nuevos desafíos implican para concebir los conflictos?

-Antes que nada hay que entender muy bien el nuevo contexto. Hay que entender un fenómeno fundamental: estamos ante un cambio de la guerra. Los conflictos, desde el derrumbe de la Unión Soviética, han cambiado por completo de calidad y de lógica. El peligro no viene ni de un Estado determinado ni de armas claramente definidas. La guerra atómica, contra lo que puede pensarse -más allá de lo atroz de un caso como Hiroshima- es una guerra bastante controlada. Por razones sencillas: necesita una organización muy fuerte, un Estado muy bien armado para producir el arma. Lo que ocurre hoy en día es justamente que las armas más peligrosas son realizadas con materiales de venta pública o elementos susceptibles de ser fácilmente adquiridos o apropiados, ya sean bombas, fabricación de armamento biológico o químico. Esto, que es de vital importancia, que sean de venta libre o muy accesible, nos retrotrae a la situación bélica que existía en el siglo XV en Italia. En una palabra, nos enfrentamos a guerras privadas.

-Y en estas guerras privadas, ¿qué papel cumple la información?

-Hay tres puntos clave. Primero, esto cambia completamente la manera de abordar los conflictos desde el punto de vista de la evaluación estratégica y de la táctica. Segundo, la situación de confrontación no es de un frente contra otro, sino de frentes muy intrincados, como en la ex Yugoslavia, o situaciones donde directamente no hay frente y no se sabe contra quién pelear. Es como boxear en la oscuridad. Tercero, que todo este panorama transcurre en un ambiente "en vivo". Vale decir, un ambiente totalmente teatralizado. Todo lo que pasa es "visto". Y, en términos militares, abre un nuevo frente. Antes había guerra terrestre, estratosférica y marítima. Ahora tenemos el frente de la información, que forma parte de la propia guerra. Al pensar lo que uno piensa, tenga la actividad que fuere, ya se es parte de la guerra. Hay que pensar la información y la comunicación a partir de esos tres elementos fundamentales, algo que implica un esfuerzo enorme de reflexión sobre qué es la guerra. La dificultad es que, en los países más desarrollados, los de mayor influencia diplomática, la estrategia está demasiado dominada por la producción militar. No se decide una estrategia solamente a partir del análisis de la situación militar, sino también por los lobbies. Lo que se necesita hoy, más que nunca, es un nuevo Clausewitz que logre pensar todos estos temas.

-¿Y qué condiciones tienen que estar dadas para que esto sea posible?

-Se necesita que los países más destacados inviertan en estudios, en esfuerzos universitarios, que se invierta en la inteligencia y el pensamiento mucho más que en la industria militar. Creo que, para manejar hoy en día situaciones bélicas o diplomáticas, necesitamos inversiones intelectuales enormes.

-¿Existe un interés real, ya sea en Europa o Estados Unidos, de que estas reflexiones produzcan nuevas ideas?

-Si los gobiernos realmente lo desean, de estas reflexiones puede salir algo concreto y rápido. Cuando los países europeos se opusieron a la tentativa de desarrollar el escudo antimisiles, que es reflejo de una competencia económica con poco análisis estratégico, es un reflejo de esa reflexión.

-¿Que puede cambiar a partir de ahora?

-Es difícil hacer pronósticos. Lo que ocurre es que los gobiernos no reflexionaron mucho en este sentido. Lo que se empieza a discutir ahora ya había sido previsto por mí o por un filósofo como Paul Virilio en 1993, pero no tuvimos respuestas a nivel de la decisión. Hablamos tranquilamente de estos temas con universitarios, especialistas militares, pero no sale nada concreto. Lo que pasó en Estados Unidos quizás ayude a que se replanteen estos problemas.

-Las primeras reacciones norteamericanas fueron bastante ortodoxas. Desde el punto de vista de la comunicación, ¿cómo ve que se ha manejado el asunto?

-Hay que entender que la responsabilidad de un presidente de una república es conducir a su pueblo. Hoy, cuando ocurre un hecho traumático hay psicólogos que van a ayudar a las personas involucradas, pero estas atenciones no alcanzan a subsanar el problema. La responsabilidad de un dirigente máximo, del presidente, pertenecen también a este ámbito, el psicológico. Es decir, en ciertos momentos algunas palabras que lleguen de manera directa al pueblo pueden atenuar las dificultades, transmitirle a la población una idea de coraje. Fue lo que pasó en Inglaterra cuando Churchill anunció tiempos difíciles, que habría sangre y lágrimas, pero que al final ganarían. Desde el punto de vista institucional, lo que se necesitaba en los días siguientes a los atentados era un discurso catártico para que las voluntades, las fuerzas norteamericanas en este caso, y por extensión las del mundo libre, se reunieran.

-Y en caso que se inicie un conflicto, ¿cómo manejar la comunicación?

-La comunicación hoy no es sólo una técnica que permite acompañar la realidad militar, sino que al mismo tiempo la produce. Es un espacio de la lucha. Esto trae un sinnúmero de dilemas enormes. Primero: ¿cómo actuar? Imaginemos que se produce un hecho militar donde hay miles de muertos y que eso se ve en la TV. ¿Qué hacer? ¿Esconderlo? Surge un problema enorme de orden ético. Estamos en plena confrontación. Por un lado está la responsabilidad de un pueblo frente al destino de su país y de su propia vida; por otro, la ambición de transparencia, de libertad de prensa, que se necesita para la libertad democrática. No se puede lograr un resultado absoluto y fácil. Pero siempre hay que plantearse el problema. En la Guerra del Golfo ya ocurrió algo así. ¿Qué había que hacer? ¿Decir toda la verdad mientras se desarrollaban los hechos? Resultaba imposible porque era revelar al enemigo las intenciones militares. No se puede decir todo, pero tampoco se puede esconder todo. Ni lo deseamos, porque hay muchos intereses detrás de la guerra, como el comercio militar.

-¿Cuál es el papel de los medios en un caso así?

-Cuando se confrontan intereses y necesidades éticas de esta manera debe haber una reflexión consciente de ambas partes. Por parte de la opinión pública y la prensa, por un lado, y por el gobierno y el ámbito militar, por el otro. Debe haber intercambios para que la reflexión permita a cada uno hacer lo que tenga que hacer y a la vez respetar a la dirección demócrata de la sociedad. Esto, a mí, no me parece fragilidad. La fuerza de la sociedad democrática es la legitimidad de su poder. Cuando estalle la guerra, probablemente será un poco más frágil que una sociedad rígida, pero a mediano plazo es exactamente al revés.

-Entrando en un contexto menos complejo, usted revaloriza la función de los gobiernos municipales, y su capacidad de comunicar, para la creación del tejido social. ¿En qué basa esa importancia?

-Hay un nivel de la comunicación pública, previo a llegar al poder, que podríamos llamar el marketing político. Ocurre entre fuerzas políticas, entre individuos y no está mal porque es parte de la competencia política. Es una maquinaria, un sistema legítimo, necesario, que representa lo esencial del hombre político en la campaña. Al asumir debe seguir manejando su marketing político, pero tiene que manejar otros tres niveles. Primero, el marketing cívico, es decir brindar servicios al público. Segundo, la imagen del país o la ciudad que es mucho más que la imagen del hombre político. Y tercero, y para mí es lo esencial del hecho político, es el nivel de la identidad. La identidad es lo que representa lo esencial, la memoria propia de cada república o ciudad. Y esto es esencial para el trabajo político en un sentido muy profundo porque es donde se construye el lazo social. Es decir, que en función de la manera en que uno se incorpora y participa, la comunidad funciona bien o funciona mal, y la ciudad es el ámbito ideal para esto. Para simplificar, hay que desarrollar valores colectivos para reunir fuerzas, desarrollar la ciudad y para compartirla. La identidad se sitúa en la idea de compartir. Yo creo sobre todo que el hecho político se plantea justamente en este ámbito. Compartir esta dimensión sensible que representa la manera en la cual nos proyectamos en la comunidad. Y es un tema interesante porque crea un vínculo, un puente entre la dimensión individual, especular del individuo y la dimensión social, la idea de la alteridad. En eso se resume lo esencial del hecho político. Tiene que ver con lo que hablamos antes: cuando una nación tiene una identidad muy fuerte es capaz de actuar frente al terrorismo, pero también frente a los problemas económicos.

-En momentos de crisis, ¿es más difícil crear este lazo social a través de la comunicación?

-La crisis puede participar en la creación del lazo social, pero se necesita que éste exista antes de la crisis. Para un poder, la crisis no puede ser una especie de bote salvavidas. Es un momento importante, un momento de verdad, y la crisis revela lo que pasa, la realidad de este poder y su relación con la opinión pública. Al asumir, un gobierno debe estar preparado desde el punto de vista técnico, pero también para construir esta identidad. Algo similar ocurre en las empresas. Cuando la empresa tiene su propia fuerza y energía, la voluntad de compartir los esfuerzos supera la crisis. Si en la empresa cada uno corre por su propio interés, ocurre lo contrario. Se trata, a fin de cuentas, de grupos humanos. La fuerza de un grupo no es una suma, sino una multiplicación. Lo que toda comunidad y sus gobernantes tienen que hacer es plantearse por qué estamos aquí, qué estamos haciendo en conjunto y qué tenemos que compartir.